Voluntariado corporativo: efecto en el empleado y en la comunidad

Un metaanálisis que agrupó 57 investigaciones sobre iniciativas de voluntariado corporativo reveló un resultado que desafía la narrativa habitual del sector: la implicación del trabajador mostró nexos insignificantes o reducidos con el bienestar, la motivación, el contentamiento profesional y las actitudes favorables. Pese a esto, un ensayo de campo llevado a cabo con 221 trabajadores de reciente ingreso en una entidad bancaria latinoamericana, mediante asignación completamente al azar, demostró que quienes participaron presentaban una menor propensión a abandonar la compañía y manifestaban una reducción en su tensión laboral. Ambas afirmaciones pueden ser correctas simultáneamente debido a que evalúan dimensiones diferentes: una se enfoca en la intervención del empleado, mientras que la otra analiza el proyecto en su conjunto. El presente texto estructura aquello que ha sido cuantificado.

Resumen en 30 segundos: las siete claves que importan

Cada fila indica el estudio y el año. Conviene distinguir que participe el empleado de que la empresa tenga programa.

Lo que vas a encontrar aquí

• El metaanálisis que desmonta varios supuestos del sector.

• El ensayo aleatorizado que efectivamente detecta impactos, además de sobre qué aspectos inciden.

• La investigación que consultó igualmente a los directores de las ONG.

• El coste de los programas internacionales que aparece al regresar.

• Qué diseño de programa hace que el empleado interiorice la identidad de voluntario.

El metaanálisis que corrige el discurso

Matt Howard y Emory Serviss publicaron en Journal of Managerial Psychology un trabajo cuyo propósito declarado es escéptico: sostienen que muchos hallazgos centrales no están tan establecidos como suele asumirse en el estudio de los programas de voluntariado corporativo.

Su enfoque consiste en un metaanálisis de 57 fuentes, compuesto por 30 artículos con revisión paritaria, 16 tesis y tesinas, 8 documentos inéditos, 2 ponencias y 1 capítulo bibliográfico, abarcando así la implicación tanto corporativa como laboral, junto con sus respectivos factores causales y consecuencias en ambas esferas.

Sobre los antecedentes, el resultado ordena qué predice qué: el tamaño de la organización solo tuvo una relación pequeña con la participación organizativa, pero el efecto de la orientación hacia la responsabilidad social corporativa fue muy grande. Las características demográficas y los rasgos de personalidad tuvieron una relación pequeña con la participación del empleado, mientras que el efecto de las actitudes hacia el voluntariado fue grande.

La distinción que lo explica todo

El impacto en cuanto a los efectos se divide en dos partes que es preferible analizar de forma conjunta, ya que por separado pueden inducir a error. La inicial: la participación del empleado mostró vínculos reducidos o irrelevantes con el compromiso, el bienestar, la satisfacción en el trabajo y los comportamientos constructivos.

Y la segunda: la participación organizativa sí se relacionó significativamente con todos los resultados a nivel de empleado, y el efecto fue significativamente más fuerte que el de la participación del empleado en dos de los cuatro resultados.

Dicho de otro modo: lo que se asocia con un empleado más comprometido no es que haya ido a plantar árboles, sino que su empresa tenga un programa para ir a plantarlos. Los autores añaden además un resultado que afecta al argumento de marca: la participación organizativa no se relacionó significativamente con las percepciones del cliente.

El experimento que sí encuentra efectos

Florencio Portocarrero planteó la objeción que faltaba: no está claro si estas iniciativas son estratégicas desde la perspectiva de la gestión del capital humano, ya que la investigación hasta la fecha no ha podido establecer un efecto causal de tales iniciativas sobre resultados importantes del empleado.

Su diseño lo resuelve: un ensayo de campo sobre una muestra de 221 empleados recientes de una importante entidad financiera latinoamericana, mediante la asignación aleatoria al programa de voluntariado corporativo o bien a un grupo de control.

Y los datos obtenidos resultan los más contundentes del sector, fundamentalmente porque responden a una relación de causa y efecto: los trabajadores que se sumaron al programa de voluntariado corporativo mostraron una menor tendencia a abandonar la compañía en comparación con los integrantes del grupo de control elegidos al azar, además de manifestar grados reducidos de tensión laboral, un beneficio del personal que no se había investigado previamente dentro de los estudios de responsabilidad social corporativa.

Añade además las actitudes y el mecanismo: los empleados que participaron también declararon mayor identificación organizativa y mejores percepciones sobre la responsabilidad social del empleador, y esas percepciones median el efecto de la participación sobre los resultados actitudinales y conductuales.

Conviene notar el matiz: el experimento mide el efecto de participar sobre empleados nuevos, en una empresa que ya tenía el programa. Es decir, no contradice al metaanálisis: lo complementa en el único punto donde este no podía pronunciarse, que es la causalidad.

La postura de las organizaciones no gubernamentales

Paula Caligiuri, Ahsiya Mencin y Kaifeng Jiang publicaron en Personnel Psychology el estudio que casi nadie replica, porque es caro: preguntar también al otro lado. Su crítica de partida: aunque el número de empresas que adoptan programas de voluntariado corporativo crece de forma sostenida, muy pocas evalúan los beneficios de tales programas sobre los grupos destinatarios, como los empleados y las organizaciones no gubernamentales, ni identifican las condiciones en las que los beneficios para los distintos grupos se maximizan.

Su diseño aborda ambas cosas: con un diseño longitudinal y multifuente, las respuestas de 116 voluntarios corporativos de una organización farmacéutica global se emparejan con las respuestas de sus gestores en la ONG y de sus jefes de unidad de negocio en tres momentos: al inicio de la asignación, al final y seis meses después de completarla.

Su resultado es una lista de condiciones, no un efecto medio: las asignaciones de voluntariado de los empleados son más valiosas cuando son internacionales, cuando los voluntarios perciben que sus proyectos contribuyen de forma significativa al funcionamiento de la ONG, cuando los voluntarios tienen habilidades profesionales y son capaces de usarlas, cuando hay oportunidades de desarrollar habilidades aplicables en su puesto de trabajo habitual, y cuando las ONG tienen recursos tangibles para sostener los proyectos de los voluntarios.

Esa última condición es la que con mayor frecuencia se pasa por alto: la sostenibilidad del proyecto en la ONG depende de que la ONG tenga recursos propios, no del entusiasmo del voluntario.

El coste que aparece al volver

Aline Gatignon documentó en Strategic Management Journal un efecto que ningún folleto menciona. Su objeto: un estudio de campo de una alianza de diez años entre un proveedor logístico y el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas, con el que construye evidencia de los beneficios directos y los costes indirectos del voluntariado corporativo en países en desarrollo.

La parte favorable: el trabajo conjunto con colegas del ámbito no lucrativo a través del voluntariado afianza la conexión de los trabajadores con la alianza y su asimilación organizacional respecto a la gestión en contextos complejos.

Y la parte que convierte el programa en un arma de doble filo: sin embargo, el aprendizaje institucional desencadena tensión de identidad, asociada con la fuga de talento, cuando los empleados regresan, a menos que las empresas fomenten la sensación de que reconocen las experiencias de responsabilidad social como valiosas.

La consecuencia práctica resulta clara a la vez que contrapuesta a la intuición: las compañías tendrían que impulsar la colaboración en las labores dentro de los proyectos solidarios junto con la puesta en valor del compromiso social para consolidar el conocimiento adquirido al retornar los trabajadores. La iniciativa que mejor rendimiento ofrece en el transcurso de la estancia es precisamente la que mayor vulnerabilidad genera con posterioridad, en el supuesto de que al retornar nadie reconozca el saber adquirido.

De qué manera el diseño logra que el voluntariado perdure

Susan van Schie, Arthur Gautier y dos coautores abordaron en Journal of Business Ethics la pregunta del diseño, partiendo de un reconocimiento honesto: a pesar de las afirmaciones entusiastas sobre los beneficios del voluntariado corporativo para el entorno laboral y de su implantación generalizada, el impacto de tales programas para los beneficiarios y las organizaciones no lucrativas sigue siendo incierto, en particular cuando la participación de los empleados es puntual.

Su contraste empírico, que abarca una muestra de 619 empleados involucrados en programas de voluntariado corporativo, contrasta el esquema tradicional de diseño de tareas voluntarias con una propuesta enriquecida mediante la teoría de la autodeterminación. Como conclusión, se observa únicamente un respaldo empírico limitado y frágil hacia el enfoque convencional, al tiempo que la alternativa ampliada logra validarse de manera sólida en la práctica.

La consecuencia práctica: la calidad de la motivación que experimentan los empleados mientras hacen voluntariado desempeña un papel más importante que la participación repetida, y en concreto los empleados tienen más probabilidad de interiorizar una identidad de voluntario si pueden elegir por qué causa se implican y si sienten que los proyectos en los que participan son significativos.

Y el hallazgo que los propios autores califican de sorprendente contradice dos prácticas habituales: una causa prestigiosa, así como el reconocimiento y el apoyo de los superiores, fomentan una forma controlada de motivación en los empleados, que entonces es poco probable que interioricen una identidad de voluntario.

Qué hacer con esto, en la práctica

Ordenado por solidez de la evidencia que lo respalda:

• No vendas el programa como mejora de la percepción del cliente. El metaanálisis no encuentra relación significativa con las percepciones del cliente.

• Organiza la iniciativa a pesar de contar con una baja asistencia. El impacto en el desempeño laboral guarda mayor relación con el compromiso de la organización que con la implicación individual del trabajador.

• Diseña la asignación en torno a habilidades profesionales. Es una de las cinco condiciones que hacen la asignación más valiosa para todos.

• Comprueba que la ONG puede sostener el proyecto sola. Sin recursos tangibles propios, el proyecto no sobrevive a la salida del voluntario.

• Reconoce la experiencia al regresar. Sin ese reconocimiento, el aprendizaje del programa internacional se convierte en tensión de identidad y en fuga.

Preguntas frecuentes

¿Potencia el voluntariado corporativo el compromiso de los empleados?

Depende de qué se mida exactamente. En el metaanálisis de 57 fuentes, la participación del empleado tuvo relaciones no significativas o pequeñas con el bienestar, el compromiso, la satisfacción laboral y las conductas positivas; en cambio la participación organizativa se relacionó significativamente con todos los resultados a nivel de empleado, con un efecto más fuerte que la participación individual en dos de los cuatro.

¿Existe alguna prueba de causalidad sobre algún beneficio?

Sí, a partir de un experimento de campo. Tras asignar aleatoriamente a 221 trabajadores recientes de una importante entidad bancaria latinoamericana, aquellos que se sumaron al programa de voluntariado mostraron una menor propensión a renunciar a la compañía, manifestaron menores cotas de tensión laboral, y evidenciaron una mayor identificación con la organización junto con una valoración superior acerca de la responsabilidad social corporativa, siendo estas impresiones los factores que median dicho impacto.

¿Mejora la imagen ante el cliente?

No según la evidencia agregada. En el metaanálisis, la participación organizativa no se relacionó significativamente con las percepciones del cliente, lo que desaconseja justificar el programa como herramienta de reputación comercial.

¿Qué saca la ONG?

Depende de cinco condiciones concretas. En el estudio longitudinal multifuente con 116 voluntarios, sus gestores en la ONG y sus jefes de unidad medidos en tres momentos, las asignaciones son más valiosas cuando son internacionales, cuando el voluntario percibe que contribuye de forma significativa al funcionamiento de la ONG, cuando tiene habilidades profesionales y puede usarlas, cuando desarrolla habilidades aplicables a su puesto y cuando la ONG tiene recursos tangibles para sostener el proyecto.

¿Tiene costes el voluntariado internacional?

Uno importante, y aparece al volver. En el estudio de campo de una alianza de diez años entre un proveedor logístico y el Programa Mundial de Alimentos, la interdependencia de tareas con compañeros del sector no lucrativo refuerza la identificación con la alianza y el aprendizaje institucional, pero ese aprendizaje desencadena tensión de identidad, asociada con la fuga de talento, cuando los empleados regresan, a menos que la empresa reconozca esas experiencias como valiosas.

Lo que ignoramos

• Qué efecto tiene en la comunidad beneficiaria. El impacto sobre los beneficiarios sigue siendo incierto, en palabras de la propia literatura.

• Cuando la repercusión de la causa permanece en una plantilla experimentada. La prueba realizada se llevó a cabo con personal de reciente ingreso.

• En qué medida el fenómeno responde a la selección. Las características de los participantes distan notablemente de las de aquellos que deciden no inscribirse.

• Qué pasa con la participación puntual. La calidad de la motivación pesa más que la repetición, pero el impacto de una única jornada al año no está cuantificado.

Referencias

1. Howard, M. C. y Serviss, E. R. The antecedents and outcomes of corporate volunteering: an employee- and organizational-level meta-analysis. Journal of Managerial Psychology, 2021. DOI: 10.1108/jmp-01-2021-0018

2. Portocarrero, F. F. The Causal Effects of Employee Participation in Corporate Volunteering: Field Experimental Evidence. Academy of Management Proceedings, 2020. DOI: 10.5465/ambpp.2020.18389abstract

3. Caligiuri, P., Mencin, A. y Jiang, K. Win–Win–Win: The Influence of Company-Sponsored Volunteerism Programs on Employees, NGOs, and Business Units. Personnel Psychology, 2013. DOI: 10.1111/peps.12019

4. Gatignon, A. The Double-Edged Sword of Boundary-Spanning CSR Programs. Strategic Management Journal, 2022. DOI: 10.1002/smj.3403

5. Van Schie, S., Gautier, A., Pache, A.-C. y Güntert, S. T. What Keeps Corporate Volunteers Engaged: Extending the Volunteer Work Design Model with Self-determination Theory Insights. Journal of Business Ethics, 2018. DOI: 10.1007/s10551-018-3926-y

Este contenido tiene finalidad informativa. Los estudios citados analizan empresas, sectores y diseños de programa no comparables entre sí, y ninguno permite anticipar el efecto de un programa concreto sobre una plantilla determinada.